Деньги и страх уже не мотивируют
Деньги и страх уже не мотивируют

Бизнесмен Константин Борисов рассказал о том, как сделать из России команду мечты

У бизнесмена Константина Борисова есть успешная компания по подбору руководителей и собственная система тренингов. А ещё  - имена топовых компаний  в списке довольных клиентов, попадание в десятку лучших гендиров-2016  по версии «КоммерсантЪ», трое детей и покорённый Эльбрус.

Константин представил «русской Планете» свою книгу «Командос. Как достигать больших целей вместе», а заодно рассказал, почему старые методы мотивации не работают и как сделать из России «команду мечты».

- Константин, Вы часто сетуете, что в современных книгах слишком много теории и мало практики. Тем не менее, в «Командос» теория есть. Получается, без неё никак? И как пришла в голову идея книги?

- Игорь Манн, один из известнейших экспертов по маркетингу, как-то спросил меня: знаешь, чем отличается эксперт от не-эксперта? Я честно ответил, что не знаю. «У эксперта есть книга на Ozon, а у не-эксперта – нет, вот и всё!».

А если серьёзно, то совсем без теории нельзя. Но ее не очень много, и я сразу же рассказываю, как и где её применять. Теорию и практику я приобрёл за годы работы в сфере по подбору руководителей для крупного и среднего бизнеса. Когда в должность вступает новый генеральный директор, перед ним стоит задача изменить компанию. Но как?

Уволить всех старых работников и нанять новых? Или стать сильным лидером и мотивировать команду на успех? Сперва возникла идея провести что-то вроде семинара. Так появились тренинги, а после того, как я увидел, что система успешно работает, я и решил описать её в виде книги.

- И название у неё соответствующее – «Командос».

- Его, кстати, тоже Игорь Манн придумал. Как сочетание от слов «Коммандос» (был такой фильм про подразделение спецназа, и «команда». Громкое слово, которое хорошо цитируется. А заодно доносит до читателя главную идею – как сделать уже имеющуюся команду такой  же эффективной, как отряд особого назначения.

Часто у руководителей действительно может быть порыв «всех уволить». Но в производственных компаниях такое сделать нельзя – ты в одночасье потеряешь тот бесценный опыт, который накоплен людьми за много лет. И задача должна ставиться иначе: как изменить существующих людей. Как ставить перед ними цели, мотивировать. Новый гендиректор, вступая в должность, должен менять компанию не физически, а создавая новую культуру.

- Ваша книга адресована в первую очередь руководителям. Неужели такую простую истину - о важности всего коллектива - приходится объяснять?

- Иногда даже простые вещи необходимо раскладывать по полочкам. Сколько людей в мире сталкиваются с проблемой лишнего веса? А ведь за сотни лет человечество давно нашло ответ на вопрос, как похудеть. Есть меньше, а двигаться – больше, вот и всё. Но зайдите в любой книжный магазин, и увидите, сколько книг издаётся на эту тему.

Если говорить о команде, то главное звено, с которого начинаются преобразования – это лидер. Который не перекладывает ответственность на других – на HR-ов, на другие отделы. Не ленится, не списывает всё на какие-то внешние мистические факторы, а говорит: вот это зависит от меня.

- Тяжело ли руководителю признать, что он не был хорошим лидером для сотрудников?

- Главное, не говорить  человеку, что он – плохой руководитель. Не нужно принижать директора, обесценивать всё, что он сделал раньше. Раз он сидит в этом кресле – значит, он уже чего-то, да стоит. Важно внушить ему, что он может стать лучше, показать ему новую зону роста.

Человеку очень трудно измениться системно и за один раз. Перемены - всегда череда небольших, но последовательных изменений. Прочитал книгу - что-то  одно внедрил, и это уже прорыв. Другую прочел - внедрил ещё что-то. Сходил на тренинг – новое умение в копилку, так постепенно человек и трансформируется.

- Бывало такое, что сотрудники тех или иных компаний дарили Вашу книгу своим боссам? И что потом было?

- Как-то меня пригласили в один крупный промышленный холдинг, вице-президент по продажам оного дал мою книгу владельцу-олигарху. Тот прочел, сказал, что это - потрясающая книга, и её обязательно нужно прочесть всему менеджменту. Ее прочли 170 человек, и теперь  мы с ними работаем уже с точки зрения трансформации.

- В Вашей книге подчёркивается ещё одна важная мысль – что люди это и есть главный ресурс компании. Но в наше время часто говорят, что незаменимых нет. Почему так происходит?

- Есть целый ряд компаний, для которых человек вообще не является активом. В свое время мы опрашивали топ-менеджеров нефтяных компаний и просили назвать их три главных фактора успеха компании. Они перечислили следующее: технологии, деньги и административный ресурс. Последнее означает, что ты получишь хорошие месторождения. Деньги позволят нанять хороших подрядчиков, которые тебе всё пробурят. Что примечательно, люди как ресурс ни разу упомянуты не были!

Но стоит задать тот же вопрос в таких высокотехнологичных компаниях, как Mail.ru или Яндекс – то там сразу скажут, что главный актив – это именно люди.

К сожалению, в некоторых видах бизнеса годами складывалось представление о том, что человек не имеет никакой ценности в системе. И многим руководителям удобно так думать. И в этом, кстати, причина, почему у нас такая низкая производительность труда по сравнению с американцами, например. При том, что ни одной нефтяной компании в США даже не придёт в голову заявить, что люди как актив не представляют ценности. Но, к счастью, и у нас что-то меняется. В некоторых производственных секторах (помимо нефтяного, конечно) руководители уже начали осознавать, что люди тоже важны.

- Почему в России, да и в мире тоже, наступил кризис мотивации?

- Раньше было два главных мотиватора: деньги и страх. Будешь хорошо работать – получишь премию. Будешь плохо – уволю. Но сейчас совсем другие времена. Во-первых, работа становится всё более интеллектуальной. А во-вторых, на рынок труда пришло поколение, которое уже ничего не боится.

Например, мой старший сын, которому 10 лет, просто не может понять, как в семье может не быть денег. Или что такое простоять в очереди, а товар закончился, и тебе ничего не досталось. Или по улице идут танки, и стреляют в людей. В его мире это просто невозможно. Но моё поколение физически помнит, что такое голод, и я видел танки своими глазами в 1993 году, когда шёл домой из школы.

Новое поколение выросло без этих страхов. Старые методы мотивации на них уже не действуют, их нужно заинтересовать работой, размахивать нагайкой уже не получится. Так что происходящее я назвал бы скорее не кризисом мотивации, а неким переосмыслением. Когда прежние методы не работают, и с этим нужно что-то делать. И да, это во всём мире так.

- Кстати, про весь мир. Вы везде пишете о себе, что любите Родину и уезжать не собираетесь. Чем привлекательна для Вас Россия?

- Я бы без проблем устроился на Западе, у меня свободный английский. Но для меня Россия – страна потрясающих возможностей. Я часто бываю за рубежом. И в Германии, например, работа бармена для зрелого мужчины считается нормальной историей. А у нас на такую работу согласишься только от безысходности. За 25 лет мы смогли построить вполне себе рыночную капиталистическую экономику, но большое количество секторов ещё не развито. Если я уеду, то вряд ли смогу реализовать весь свой потенциал, и буду средненьким бюргером, работать барменом. А зачем? Я готов рискнуть здесь,  но получить в конечном итоге более интересную историю, чем разливать пиво за стойкой.

- Но многие, увы, уезжают.

- Это происходит, безусловно. И такие люди были и будут всегда. Но мы, как компания, как страна, должны создавать для людей привлекательные условия – чтобы таких было не 15%, а 0,03%.  Правительство не особо этим занимается. Значит, этим должны заниматься хотя бы отдельные компании, сохраняя свои личные ресурсы.

- А если говорить о России как о коллективе – как сделать из нее команду мечты?

- Приведу пример – крамольный, но всё же. Чаще всего компанию возглавляет либо бывший коммерческий директор, либо бывший финансовый. То есть именно оттуда выходят руководители высшего уровня. Они разного типа, у них разный взгляд на развитие. Например, коммерческий директор более инициативный, креативный, будет выступать за продажи, за рост. У финансового директора другая тактика, консервативная. Он будет искать, где сэкономить. Но, так или иначе, у них программа развития есть.

А теперь представьте, что компанию возглавил бывший начальник охраны. Что он будет делать первым делом? То, что умеет: наведёт порядок. Сотрудники перестанут воровать, начнут вовремя приходить на работу. Но порядок сам по себе – не программа развития, а лишь одно из необходимых условий.

Наш лидер сделал для России величайшую вещь: навёл порядок в самые тяжёлые времена. В 2001 году мы могли развалиться на несколько враждующих друг с другом государств. Но мы существуем, работаем, платим налоги, и на улицах у нас достаточно безопасно, по сравнению со многими европейскими странами. Но дальше что? Что мы развиваем? Нефтегазовый комплекс или машиностроение? IT-отрасль или сельское хозяйство? В итоге, вроде всё, а на деле – нигде не растём.

- В последнее время лидер очень часто говорит о цифровизации – чем не вектор?

- Это не совсем то. Нам нужна именно национальная идея – у каждого народа есть такая. У американца - это дом с белым забором, счет в банке на безбедную старость, две машины в гараже. И эта простая мечта привлекает людей со всего мира. У немцев - каждую пятницу пить пиво с друзьями в баре, уютный дом с палисадником, тихая размеренная жизнь. И чтобы работать не слишком много. Тоже идея, простая - но она есть.

А у нас? Быть богатым плохо, быть бедным - тоже плохо. Любить Родин у - плохо, не любить - еще хуже. Это же страшный идеологический вакуум! Задача лидера, с моей точки зрения, этот вакуум устранить. Сказать - так, граждане, у нас есть ограниченное количество ресурсов как у нации, мы должны сконцентрироваться на этом, этом или этом.  К слову, вовсе не обязательно развивать IT – можно быть сырьевой страной, но с очень высоким уровнем жизни, как Норвегия. Они кроме нефти и лосося вообще ничего не экспортируют. Мы можем стать великими, будучи нефтедобывающей или аграрной страной, но нужно определить для себя приоритет и навести в этих секторах порядок, как нигде. Покончить с коррупцией, с офшорами, чтобы деньги из страны не утекали.

- Может ли эта идея родиться снизу?

- Идею формирует лидер. Всегда. Не бывает такого, чтобы персонал формулировал ему идею, в которую он поверил бы. Если говорить о компаниях – да, можно провести анонимный опрос, и он подскажет проблемные места. Но что делать с этим – должно решать руководство.

Если у Вас возник вопрос по материалу, то Вы можете задать его специальной рубрике Задать вопрос Михаил Гребенюк: Я зарабатываю достаточно, чтобы сказать «нет» Далее в рубрике Михаил Гребенюк: Я зарабатываю достаточно, чтобы сказать «нет»Как бизнесмен писал инструкцию для сотрудников, а в итоге создал бестселлер

Комментарии

Авторизуйтесь чтобы оставлять комментарии.
Загрузка...
Анализ событий России и мира
Подпишитесь на «Русскую планету» в социальных сетях. Только экспертный взгляд на события
Каждую пятницу мы будем присылать вам сборник самых важных
и интересных материалов за неделю. Это того стоит.
Закрыть окно Вы успешно подписались на еженедельную рассылку лучших статей. Спасибо!
Станьте нашим читателем,
сделайте жизнь интереснее!
Помимо актуальной повестки дня, мы также публикуем:
аналитику, обзоры, интервью, исторические исследования.
личный кабинет
Спасибо, я уже читаю «Русскую Планету»