Титульная страница
Лента новостей
Лента новостей
Сегодня
Политика
Общество
Бизнес
Культура
Сделано Русскими
О проекте
Редакция
Контакты
Размещение рекламы
Использование материалов
Свидетельство о регистрации СМИ ЭЛ № ФС 77 – 65733 выдано Роскомнадзором 20.05.2016.
Новости
Титульная страница
Титульная страница

«Бизнесмен решает, что важнее — прибыль или понты»

Владелец крупного кондитерского предприятия Пензы — о том, как использовать кризис в свою пользу
Елена Коваленко
4 мин
Бековский зефир любим в Пензе. Фото из личного архива.
Илья Иссаков — владелец Бековского пищекомбината, предприятия, которое входит в десятку крупнейших производителей кондитерской продукции в Пензенской области. Ежемесячно оно отгружает сотни тонн сладостей. Предприниматель рассказал «Русской планете» о том, как выстраивал свой бизнес, преодолевал экономические кризисы и научился обходиться без банковских кредитов и государственной поддержки.
– Илья Игоревич, Бековский пищекомбинат — предприятие с довольно богатой историей. Расскажите, как удалось заполучить его?
– По данным местных архивов, предприятию более 60 лет. В советские годы наши отцы-коммунисты, на мой взгляд, совершенно правильно выстраивали местную промышленность, создавая подобные пищекомбинаты в каждом районе региона. Основная цель таких предприятий — насытить рынок местной продукцией. Отсутствие консервантов заставляло производить продукты в непосредственной близости от потребителя. Ведь лимонад мог испортиться через три дня, конфеты — через неделю. Значит, все надо делать на месте. Это была целенаправленная политика государства — обеспечение населения местными продуктами.
После перестройки на пищекомбинате быстро все разворовали, предприятие пережило процедуру банкротства. Были торги, менялись владельцы. В конце концов, а именно 8 марта 2003 года, купил его я.
Завод достался мне вместе с 30 работниками, которые в то время делали ручным способом карамель «Петушиные гребешки» и больше ничего. Скажу честно, испытал шок. Люди работали в резиновых сапогах, поскольку в цехах по полу текла канализация. В туалет типа «сортир» ходили за 300 м на улицу. И это при наличии собственного водоснабжения, 2 га земли и нескольких тысяч квадратных метров производственных помещений.
– И с чего начали модернизацию?
– С теплых туалетов внутри помещения. Кроме задачи наладить производство, нужно было преодолеть ментальные установки сотрудников. Чтобы попить чай, они носили воду в ведрах. Газовая труба проходила в метре от помещений, но предприятие почему-то отапливалось электричеством. Так было принято.
Ни денег, ни административных ресурсов, ни поддержки банков у меня тогда не было. Начали инвентаризацию всего, что не успели разворовать. В итоге даже на пустырях нашли оборудование, на котором можно было начать производство. Одновременно с реконструкцией помещения стали подыскивать покупателей.
Начали с 8 тонн карамели в месяц. Потом в сарае нашли оборудование для производства ириса. Наладили, увеличили объемы производства до 15, а затем до 30 тонн в месяц. Двигались медленно, методом проб и ошибок. Может, и хорошо, что на первом этапе банки не давали мне кредиты. Я бы их, наверняка, потратил неэффективно. Растранжирил бы.
Период развития и становления продолжался не менее пяти лет. И тут грянул кризис 2008 года. У многих тогда снизились объемы, упали продажи, а мы, наоборот, стали ударно расти. Покупательский спрос сместился в другие ниши — на более дешевый уровень. И наши сладости стали покупать большими объемами.
Вообще, я никогда не вел разговоры о премиум-классе и не пытался конкурировать с крупными федеральными игроками. Делал ставку на свежий, местный, вкусный, натуральный и дешевый продукт. Мне было не стыдно за свою продукцию, и люди ее покупали.
Установка оказалась верной. Банки стали давать мне кредиты на развитие производства. Мы запустили производство мармелада, зефира, пастилы, разных конфет…
Можно сказать, что начались «жирные» годы. И я методично вкладывался в производство, выпуская продукцию, рассчитанную на уровень населения со средним и низким достатком.
– А следующий кризис, текущий?
– Я знал, что он случится. Ведь экономика, как и все остальные процессы в жизни, движется по синусоиде. Первые «звоночки» прозвучали в 2013 году. И я к кризису подготовился, подошел во всеоружии. Первым делом досрочно рассчитался со всеми кредитами, предполагая, что банковская система вскоре начнет спасать сама себя, повышая процентные ставки на уже взятые бизнесом средства. А всю прибыль до копейки вкладывал в техническое переоснащение мощностей. Как только появлялись свободные деньги, сразу покупал самые современные линии, прочее оборудование.
Илья Иссаков — владелец Бековского пищекомбината. Фото из личного архива.
Став полностью независимым, с тех пор больше не кредитуюсь. Хотя руки чесались, банки предлагали и миллион долларов, и миллион евро. Но я отказывался.
Этот кризис дополнительно расчистил нашу «поляну». Он, как настоящий санитар экономики, уничтожил ненужные и слабые бизнесы. Резко подорожали импортные кондитерские изделия — опять нам в плюс. Затем с российского кондитерского рынка в связи с политической ситуацией ушел один из самых крупных игроков — Украина.
– Но растет стоимость сырья, которая не может не отражаться на конечной стоимости ваших изделий…
– Мы смогли сдержать рост цен, потому что вплотную занялись экономией. Стали меньше потреблять газа, воды, электричества. В бизнесе слово «эффективность» должно стоять на первом месте. Последние пять лет я веду ежемесячный учет траты ресурсов. Объемы производства у нас растут, а потребление газа и воды падает. Если у кого-то происходит наоборот, ребята, ищите, а затем срочно решайте технические проблемы в системе своего производства.
Несколько простых примеров. В прежней — трубопроводной — системе отопления у нас было 5 тонн воды. Сейчас — в радиаторной — 1 тонна. Есть разница, сколько воды нагревать: тонну или пять?
Все промышленные вентиляторы заменили на энергоэффективные, а лампы накаливания — на светодиодные. В результате потребление электричества значительно снизилось. А воду для охлаждения, которая раньше утекала в землю, мы закольцевали.
Еще один наш плюс — наша продукция натуральная, поэтому скоропортящаяся. На складе мы ее не держим. Работаем исключительно по системе предзаказов, поэтому излишков, которые некоторые выбрасывают на помойку, у нас просто не бывает.
– Продукция под маркой «Бековские сладости» мало известна в России. Может, надо было придумать новый бренд?
– К сожалению, все известные кондитерские бренды запатентованы тремя крупнейшими игроками Москвы и Санкт-Петербурга. И мы не можем производить «Коровку» или «Кара-Кум». Конечно, немного странно, что «Советское шампанское» и «Докторскую» колбасу могут выпускать все. Зато конфеты «Коровка» не может почти никто.
У нас было два варианта. Либо быстро придумать и запатентовать название каждого вида продукции, либо пойти по пути неохраноспособных элементов товарных знаков. Мы выбрали второе. Поэтому у нас «Бековский мармелад», «Бековский зефир», «Бековский ирис», «Бековский лукум» и т.д.
И ориентируемся мы, прежде всего, на пензенский рынок, где нас к настоящему времени все хорошо знают и любят. Поэтому и основные ресурсы для продвижения тратим здесь же.
– Разве не возникает здорового для бизнесмена желания, чтобы вашу продукцию потребляли в других регионах России, а, может, и в других странах?
– Наши сладости есть на многих прилавках страны от Владивостока до Калининграда. Может, не совсем в тех объемах, которых хотелось. Но мы не гордые, и не расстраиваемся, что в каком-нибудь Якутске не слышали про «Бековский зефир».
Мы охотно пошли на загрузку площадей для выпуска своей продукции под сторонние заказы. Никого же не корежит, что автомобили зарубежных марок собираются в России? Так и мы работаем. Существенная доля нашей продукции выпускается под СТМ (собственная торговая марка) заказчика. То есть владельцем бренда является структура, занимающаяся его реализацией.
Это выгодно. Нам не приходится тратить деньги на продвижение и рекламу. А особо въедливый потребитель всегда найдет на упаковке надпись мелким шрифтом, что данная сладость весьма дорогой и известной марки изготовлена и упакована в поселке Беково Пензенской области.
Знаю, что наш зефир и мармелад под сторонними брендами поставляется в страны Прибалтики, Канаду, США, Израиль.
Считаю, что доля СТМ на предприятии не должна превышать 20–30%, но совсем отказываться от этого глупо. Бизнесмен должен решить, что для него важнее: прибыль или понты. Для меня важнее прибыль.
Недавно был занятный случай. Представители одной московской торговой сети позвонили и извинились, сказав, что выбрали мармелад одной марки против другой, указав, что выбранная сладость — вкуснее. Я многозначительно промолчал. Мне-то все равно: обе марки производятся на моем пищекомбинате.
темы
Новости партнеров
Реклама
Реклама
4 мин