14 июня 2018, 12:54
Ярослав Глазунов Ярослав Глазунов

Время выплывать!

Время выплывать!

Управляющий директор российского офиса международной компании Spencer Stuart, выпускник РЭУ им. Плеханова и лидерских программ бизнес-школы INSEAD и Singularity University Ярослав Глазунов широко известен как один из лучших российских консультантов частных и публичных компаний по вопросам подбора CEO, формирования и развития советов директоров и управленческих команд. Один из немногих экспертов отрасли, понимающий всю буквальность крылатой фразы «Кадры решают всё» и уточняющий – в особенности, управленческие кадры!

Мы встретились в уютном кафе на Патриарших, чтобы за какие-то полчаса попытаться понять, какие личные «ахиллесовы пяты» мешают некоторым управленцам держать свои компании на плаву и почему «кризис» - это всегда то, что внутри, а не снаружи. Об этом, кстати,  говорится и в только что вышедшей книге эксперта «Анти-Титаник. Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO».  

Страшно, больно и полезно!

«Русская Планета» (РП): Ярослав, Вы взялись за анализ очень непростой темы – кризиса. Что это такое, если мы говорим с точки зрения бизнеса? 

Ярослав Глазунов (ЯГ): Моя книга про то, как можно извлечь пользу из кризиса. Не секрет, что кризис – это то, чего 99% людей пытаются избежать. Потому что это страшно, это больно... Но есть и тот оставшийся 1%, который смотрит кризису в лицо и ждёт его, притягивает его. Потому, что из кризиса можно не только выйти выжившим, но и с ещё большими силами, нежели ты в него входил.

Кризис – это вещь неизбежная.  Он всегда возникает тогда, когда человек переходит черту  разумности. Если злоупотреблять алкоголем, то рано или поздно, но практически неизбежно заработаешь цирроз печени и инфаркт в придачу.  Если внутри семьи супруги пренебрегают уважением друг к другу – неизбежен кризис в отношениях, развод. В бизнесе кризис наступает тогда, когда руководитель переходит черту здорового управления компанией, становясь жертвой своей самонадеянности.  

(РП): Готовы привести пример?

(ЯГ): Когда-то СЕО из Lehman Brothers также перешёл черту, потому что считал, что у него есть все рычаги и все возможности, чтобы провернуть любую сделку. И ему не было дела до негативного баланса банка и прочих проблем, на которые ему указывали советники – он стал жертвой этого губительного «Я всё смогу».

(РП): Это пример негативный, на слуху. Но ведь бывало в истории и так, когда компании могли не просто встретить непростой период во всеоружии, но и выиграть?

(ЯГ): Разумеется, когда ты готов к удару кризиса, то ты получаешь преимущество. И в своей книге я привожу очень показательный пример компании «Крайслер». К началу Великой Депрессии о ней вообще никто не знал – тогда на вершине уже были такие гиганты, как «Форд» и «Дженерал Моторс».

Но «маленькие» оказались в итоге «удаленькими» – именно потому, что им нечего было терять. И «Крайслер» в итоге стал одним из крупнейших автопроизводителей в мире.

Просто действуйте!

(РП): Нередко приходится слышать от тех или иных топов, что, дескать, всё шло хорошо, ничего не предвещало, но тут курс рубля рухнул, акции упали, конкуренты козни плетут, да и вообще санкции…

(ЯГ): Я не верю во внешнюю конъюнктуру, которая может разрушить успешный бизнес. Есть оправдание, а есть результат. Оправдание и результат вместе не могут существовать.

К примеру, на улице пошёл снег или дождь, но нам при этом нужно куда-то добраться – что мы для этого сделаем? Оденем дождевик, тёплую одежду и всё же доберёмся до нужного места. Если же мы решим остаться дома, объясняя это тем, что за окном непогода – зачем тогда сетовать на то, что что-то у нас не получается?

(РП): А что остаётся?

(ЯГ): Нет смысла ждать, что новые возможности придут к тебе домой – за ними нужно выйти на улицу. Как мы подстраиваемся под изменение погоды – так же надлежит подстраиваться и под кризис. А не произносить вечные мантры про «не ту страну», «не ту экономику» и «не то общество».

Доверяйте людям!

(РП): Максима «Кадры решают всё» у всех на устах. Насколько важен фактор команды в бизнесе?

(ЯГ): Команда – это вообще универсальный инструмент для организации успешного дела. Ни один яркий и успешный бизнес никогда не был построен одним человеком, каким бы харизматичным и сильным он изначально не был. Везде выигрывали только грамотно сложенные команды.

Отбор команды-мечты – это тот навык, который грамотный руководитель оттачивает всю свою жизнь, при этом зачастую полагаясь на свои инстинкты и интуицию. Я, к примеру, чувствую, что этот конкретный человек мне подходит – это не всегда можно объяснить рационально. Конечно, одной лишь интуицией руководствоваться невозможно – необходимо применять и стандартные инструменты оценки претендента.

(РП): Но ведь бывает так, что руководитель от природы мега харизматичный, сильный, «давящий» авторитетом и при самой профессиональной команде предпочитающий принимать решения без учёта её позиции. Чем это чревато?

(ЯГ): Если руководитель не доверяет своей команде – это его личная и очень серьёзная проблема, которая уверенно хоронит всё дело. Есть ли в мире более эгоцентричная страна, нежели США? Но именно там в свет вышла книга Джима Коллинза «От хорошего к великому», где говорится очень важная вещь: как раз не СЕО-эгоцентрики преуспевают в своём деле, а их куда более скромные коллеги, которые делают ставку на команду. И это работает в любой стране.

Ярослав Глазунов

Читайте!

(РП): Хороший, сильный CEO – этому вообще можно научиться на бесчисленных тренингах?

(ЯГ): Научиться на самом деле можно всему, каждый навык в бизнесе поддаётся тренингу. Вопрос лишь времени и усердия. Допустим, у вас совсем нет талантов, но зато есть упорство и трудолюбие – вы уже попадаете в 20% лучших, а если у вас развит тот или иной деловой талант – вы уже в числе 5% лучших.

Возьмём для примера нашего прославленного пианиста Дениса Мацуева: к его удивительному усердию и трудолюбию добавился талант – и мы уже говорим о нём, как об одном из лучших исполнителей современности.

При этом есть десятки и сотни отличных музыкантов, прекрасно владеющих техникой и работающих, скажем, в больших симфонических оркестрах, а есть ещё тысячи откровенных середнячков, которые ежегодно выпускаются из музыкальных школ и консерваторий. Те же принципы работают и в бизнесе.

(РП): И как сегодняшняя индустрия бизнес-образования может помочь развиться в эти заветные 5%?

Я, если честно, не сильно слежу за тем, что сегодня происходит в отечественной индустрии бизнес-образования, но я недавно встречался с Робертом Кочаряном – вторым президентом Армении. Он мне рассказывал, как в начале 90-х увлечённо читал книги Дейла Карнеги и Стивена Кови.

Повторюсь, это было начало 90-х годов, когда американскую деловую литературу было довольно сложно достать, а большинство наших сограждан о ней просто не знали. Но если ты осознаёшь, что у тебя есть цель и для её достижения тебе нужно развить в себе определенные способности и компетенции, ты их развиваешь.

(РП): Самостоятельно?

(ЯГ): Именно так. В любом книжном магазине сейчас на тебя буквально обрушиваются с полок книги о том, как строить бизнес и развивать себя в нём. Но беда в другом – люди разучились читать. Большинство людей не берут в руки книг, при этом если мы посмотрим, сколько книг читают все без исключения топовые управленцы, то окажется, что это минимум одна книга в месяц, а для большинства из них минимальная планка составит две-три в месяц.

Люди, возглавляющие Топ-50 компаний, за год прочитывают в среднем 30-40 книг. Билл Гейтс читает минимум одну книгу в неделю, Уоррен Баффет выделяет на эту же цель не менее 5 часов в день, прямо заявляя «Чем больше я читаю, тем больше зарабатываю». Разве с этим поспоришь? Что мы сеем, то и пожинаем.

То же и про тренинговые программы – успешные топы всегда их лично мониторят, выискивают наиболее интересные и готовы даже сорваться и  полететь в другую страну, чтобы пройти нужный курс.

Запад не поможет…

(РП): Хорошо, а если, допустим, инвестор решает просто «сделать ход конём» и сразу взять в команду хорошо зарекомендовавшего себя на родине иностранного управленца?

(ЯГ): Я вижу пользу экспатов в единственной области – отраслевой экспертизе. К примеру, мы с вами решаем открыть какой-то уникальный ресторан и не знаем, как создать какие-то фишки, которые обеспечат нам хороший трафик. И тут узнаем, что где-то за пределами нашей страны есть удивительный человек, который умеет такие фишки придумывать. Мы его приглашаем в свою команду. Но он будет хорош именно как эксперт, а не как человек, решающий вопросы с пожарниками или СЭС – он просто не будет знать, как вести с ними диалог.

То есть зона применения экспатов на самом деле весьма ограничена – как правило, это трансфер знаний. Если вы посмотрите на опыт Царской России, то тогда повсеместно из-за границы приглашались инженеры, архитекторы и т. п., но никак не люди на роли управленцев.  Уровень потенциального неуспеха компании сразу повышается, если на высшую управленческую позицию поставить иностранца. Это касается, кстати, не только России. Если поставить итальянца на управление немецким бизнесом – поверьте, из этого тоже ничего хорошего не выйдет. Потому что есть региональные особенности построения бизнеса, особенности работы с командой.

Кто уволит Ивана Петровича?

(РП): Убедили. Ищем CEO на внутреннем рынке. И тут новая дилемма – растить лидера внутри команды, что имеет свои неоспоримые преимущества, или размещать вакансию, рискуя получить «кота в мешке» даже после испытательного срока?

(ЯГ): Если говорить в целом, то идеальная ситуация, когда СЕО выращивается внутри компании. Но, как и всё идеальное, это практически не реально. Дело в том, что этот процесс долгий  – минимум 15 лет.  И я, если честно, не могу назвать себе компанию, где руководитель показал бы пальцем на стажёра и сказал: «Вот из этого парня мы будем растить главу нашей компании».

(РП): Стажёра – наверное, нет. Но почему бы, на худой конец, не повысить замруководителя?

(ЯГ): Ситуация выглядит таким образом, что если у вас стабильный бизнес, не требующий серьёзных хирургических вмешательств, то лучше назначение на руководящую позицию сделать изнутри. Потому что у такого назначенца уже есть понимание правил работы внутри компании, есть налаженные связи, и он сможет плавно принять бразды правления от предшественника.

Другое дело, если компании требуется, по сути, спасение -  тут внутренний рекрутинг будет уже гораздо менее эффективен. Потому что психологически тяжело сказать «Ты уволен» условному Ивану Петровичу, с которым проработал долгие годы. А у «варяга» со стороны нет моральных преград для этого, он просто понимает, что ему нужно сократить расходы и повысить эффективность.

Будьте примером!

(РП): Один из азов лидерства звучит «Делай как я!», в Вашей книге есть кейсы, показывающие важность личного примера. Насколько этот фактор важен в управлении?

(ЯГ): Окружающие нас люди делают не то, что мы говорим, а то, что мы сами делаем. Если я вам говорю «три раза подпрыгни», а сам три раза приседаю, вы, скорее всего, также будете приседать вслед за мной.

Лидер компании – хочет он того или нет – всё равно является примером для подражания, на него смотрят. Если он «забивает» на решение той или иной проблемы – подчинённые тоже будут на неё «забивать», а если идёт на прорыв – все последуют за ним.

(РП): Спортивная мотивация особенно в моде. Достаточно посмотреть на велогонки Олега Тинькова или Ваш опыт марафонских забегов…

(ЯГ): У 90% известных мне руководителей бизнеса очень хорошие отношения со спортом. Спорт – прекрасный союзник для любого управленца. Это не только так нужный нам адреналин и борьба со стрессом, но и, конечно, поддержание себя в хорошей физической форме.

Навязывать такой образ жизни подчинённым контрпродуктивно, но можно помочь человеку увидеть те преимущества, которые для его развития даст следование твоему примеру. Я лично серьёзно занимался марафонным бегом и могу сказать, что где-то 70% моих подчинённых также попробовали себя в этом виде спорта.

Да, не у всех получилось, не все увлеклись, но кто-то нашёл себя в этом спорте – и это был личный выбор.

Главный секрет Грефа

(РП): Вам, конечно, тут же возразят. Мол, где время взять на весь этот спорт и саморазвитие, когда денно и нощно в работе?

(ЯГ): Успешный СЕО – это всегда дисциплина и способность управлять своим временем. Когда мне говорят подчиненные, что у них нет времени на книги, на хобби, на семью, потому что они всё время в работе – я это называю «занят своей занятостью», понимая, что к такому дефициту времени ведёт скорее просмотр Фейсбука и прочий интернет-серфинг.

В ответ я всегда привожу пример Германа Грефа, который руководит крупнейшим банком страны, ездит с конференции на конференцию, имеет график, плотность которого явно несравнима с таковой у простого клерка, но при этом каждое утро он идёт в спортзал и каждый месяц прочитывает по 400-500 страниц литературы.



Анализ событий России и мира
Подпишитесь на «Русскую планету» в социальных сетях и читайте статьи экспертов
Каждую пятницу мы будем присылать вам сборник самых важных
и интересных материалов за неделю. Это того стоит.
Закрыть окно Вы успешно подписались на еженедельную рассылку лучших статей. Спасибо!
Станьте нашим читателем,
сделайте жизнь интереснее!
Помимо актуальной повестки дня, мы также публикуем:
аналитику, обзоры, интервью, исторические исследования.
личный кабинет
Спасибо, я уже читаю «Русскую Планету»